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我一定親自面試前100位早期員工

2017年02月27日 來源:價值中國網

去年年初,非常榮幸能受到邀請為杰克·韋爾奇的新書——《商業的本質》撰寫導讀,結合我過去十幾年的管理經驗,在這本書的導讀中我就提到過,一個在正常環境下運作的企業都會面臨幾個商業上最本質的問題。而一個企業家如果能夠找到這些問題的答案,他就應該已經走在一條通往成功的路上了。暫且把這個理論稱之為創業企業的三段論:

正確的賽道。創業者必須保證在一個正確的商業模式上運作你的企業。這點非常重要,因為一旦大的方向錯誤了,再多的努力也是白費,甚至執行力越強,結果越糟。

合適的團隊。一旦找到了正確的賽道,要在競爭中脫穎而出就要倚靠一個合適的團隊了。找到最合適的人,塑造最好的企業文化,激發出員工最大的潛能,才可能制定出正確的策略和計劃,并付諸實現。

運氣。謀事在人,成事在天。當我們把所有能夠想到的,謀劃到的事情都做到極致,也找到了最適合的團隊同舟共濟,剩下的就交給運氣吧。

管理是一門藝術,你很難掌握其中的精髓,一旦掌握了卻又非常美妙。但同時,實踐證明,管理能力是可以后天培養的,是可以學會的。我有著兩段相對完整而又風格迥異創業經歷,這些過去的創業經驗,留給我很多深入的思考。在2016年12月10日舉辦的“耶魯-紅杉領導力中心”二期活動上,很榮幸又有機會給在場的數十位CEO們做企業管理方面的分享。今天,我把在紅杉給CEO們分享的內容做了些梳理,涉及企業管理的方方面面和精髓,一起分享給大家。

首先給大家推薦杰克·韋爾奇的新書《商業的本質》。這本書提供了一個非常好的方向,其實在這本書的導讀中我就提到過,建議管理的書不要多讀,因為每個人的管理理念都不一樣,如果要學,可以認準一個人去學,如果要找一個人,那么就是杰克·韋爾奇。這本書就給你提供了一個非常好的管理框架。

而對于現在浮躁的創業環境,我更想要與大家分享的就是:回歸商業本質。

第一,要把團隊做好;第二,要強調在競爭中脫穎而出。而提到團隊,無非是做好三件事:招人、留人、走人。即怎么把好的人招到,怎樣通過好的管理、好的企業文化把好的人才留住,其次是怎么把不好的人請走。

一、中國人才求職首選因素

我們先看一看大數據統計,基于2015年領英中國統計的人才趨勢報告,我們可以看到中國的人才在考慮工作的時候首選的因素,排在第一位和第二位的分別是薪酬待遇和職業發展。

第一條是薪資待遇。

這應該是情理之中,錢當然很重要,但除了錢,找工作的時候人們同樣在意的是長遠的發展,所以期權、股票也很重要。因此不論怎么樣,該談錢的時候還是要談錢,只跟團隊成員談情懷、理想,這個是不夠的。

第二個是職業發展。

我加入的這家公司能不能有一個更好的職業發展?這跟公司的品牌等因素都有關系,當你的公司業務蒸蒸日上的時候,他會對職業發展有好的預期,所以這一項也是排在很靠前的。

比較有意思的是排在最后的一項,其實大家對于上班地點的遠近或工作強度等并不是非常關注。所以說我們中國的職場人,一是相對比較實際,二是更加重視企業文化、個人發展等長遠的選擇。而一些相對“辛苦”的因素,比如上班遠近、加班等等大家反倒覺得并不是需要放在前面去考慮的。

二、好員工的普適標準

我們能不能找到一個通用的、普適的標準來衡量一個好員工的基本素質?我印象里最早也是杰克·韋爾奇提出的,他把這個標準抽象到了一個更高的層次,無論什么樣的企業,無論所處什么樣的行業,好員工要具備的三個最基本的素質是:

1. 誠信。

無論競爭多激烈,只要是誠信的人他就不會突破底線,因此誠信永遠要放在第一位上。

2. 聰明。

這和員工上沒上過北大清華沒有關系,能不能迅速學會一些東西是最核心最基本的素質。

3. 成熟度。

這個非常重要,能力再強的員工不高興突然走了,說明這個人不夠成熟。有的員工50多歲了卻不成熟;有的人大學剛畢業,情商卻很高。因此成熟度高低與年紀無關,高情商才能成就高成熟度。

三、好老板的四個要素

一個團隊里面不能光有員工,還要有leader,包括我們自己在內,一個好的、優秀的管理者,應該具備怎樣的基本素質?

1. 真誠。

真誠才會帶來好的溝通與互動,這是一個優秀管理者的必備素養。

2. 洞察力。

信息不確定的情況下要有迅速做決定的能力,要不斷學習與踐行,做出更加正確的決定。

3. 愿意甚至渴望與比自己優秀的人一起工作。

這一點其實很難,尤其是對于很多年輕的管理者,他不敢讓比自己更優秀的人跟他一起工作。但無論宋江還是劉備,他們絕對不是武功最好的一個,但是他們愿意而且有能力把各方面比自己優秀的人湊在一起。

4. 堅韌。

堅韌的概念是什么?每個人都有七情六欲,都會難過。無論出了什么不愉快的事情,你能不能睡一覺后明天又高興地來上班,這個就是堅韌。

四、招人是CEO最重要的事

1. 投入時間和資源。

作為CEO你可能要投入50%甚至更多的時間去招人,把自己的資源也投入進去。雷軍也反復跟大家分享,他做小米早期可能要花60%、70%的時間在招人上。

2. 招不到人是誰的問題?

有人會說是HR的問題,是獵頭的問題,大家都是這樣在抱怨。但我要說,招不到人肯定是你的問題。肯定有管理者的因素在里面,這一個觀念需要大家扭轉。

3. 找到能找到的最好的人。

我曾經在Google工作過5年,Google關于用人有一個非常有意思的說法: A類的人喜歡招A類的人,B類的人只愿意招C類的人,而C類的人喜歡招D類的人,所以當你招的人越差整個團隊就會越差。

但是我覺得這句話不一定適用于創業者,因為并不是每一家公司能夠像Google一樣,有這么多A類的人愿意進來。所以我鼓勵創業者,更多的還是盡快找到你能找到的最好的人。

4. 要招多面手,形成即戰力。

對于一個創業公司,尤其相對早期的公司,你是更看重公司的即戰力,還是一個員工長遠發展的潛力?

我給大家的建議是,早期的公司應該更看重員工在某一方面獨當一面的能力,也就是即戰力;另一方面,創業公司可能更需要那些多面手。當公司規模更大的時候,你可能才需要專長于某一方面的人。

5. 早期的核心員工非常重要。

因為決定一個公司文化的不是創始人,而是早期的員工。是他們決定了一個公司的企業文化和價值觀。因此,如果早期員工不認可你的文化和價值觀,后面加入的員工對企業文化和價值觀的認可度也不會太高。

我個人建議大家效仿我的做法:一定要親自面試前100位早期員工。

在組建糯米和領英中國的團隊時我就是這樣做的,在領英中國成立的最初一年半時間里,前100名員工(包括實習生)最后都要經過我面試,我親自參與了超過2500多場面試,現在回頭來看這個方法是非常有效的。

6. 說服大牛加入團隊。

我相信大家都非常感興趣一個問題:怎么招牛人進公司?每當討論這個問題的時候,大家總會提到喬布斯當年挖百事可樂CEO約翰·史考利進入蘋果的例子,也就是那句經典的“你想賣一輩子糖水還是想改變世界?”

但這個故事其實是個反面案例,喬布斯沒有做好“招牛人”這件事。招牛人最重要的是什么?首先要判斷這個人是不是真的牛。

喬布斯覺得約翰·史考利是百事公司的,他就一定懂品牌,就一定是個牛人,就一定適合蘋果。這是錯誤的。大公司出來的未必都是牛人,也未必適合你的公司。

最重要的也是首先要做的:判斷這個人是不是真的牛;第二件事:描繪愿景。“夢想還是要有的,萬一要實現了呢?”我們作為一個創始人,當你跟別人溝通的時候,你一定要盡量把愿景想得更大,只有當你的愿景足夠大的時候,你才能容納更多的牛人。

最后,吸引牛人加入時要換位思考,考慮他現階段最需要的是什么,當然,你也要學會尋求別人的幫助去說服“大牛”。

這也是為什么我常跟創業者講,在拿投資時,不光要看價格是否合適,也要看投資人能給到你怎樣的幫助,尤其是在招人方面。

比如當年在我組建領英中國團隊的過程中,沈南鵬給予了我們很大的幫助。在招募團隊的核心成員時,沈南鵬與領英中國技術負責人和銷售負責人分別進行了短短十分鐘的交談,但這對他們最終決定加入我的團隊起到了至關重要的作用。

五、留住好員工

我們先看一看中國人才跳槽的主要原因。

基于我們的人才趨勢報告,大家可以看到員工跳槽的主要原因,排在最前列的是發展空間、工作內容和工作氛圍等。

但我們反過來講,排在最底下的是什么,反而是所謂的工作強度。也就是說,真正的好企業,很難出現一個員工因為工作強度太大而選擇離開的情況,這個理由反而是次要的。

能不能給一個員工好的發展空間,提供更有意義的工作內容,讓他們學到新的東西,這才是員工最關心的。

我總結的企業管理還是要有一個基本的框架,有了這個框架,你的企業只要大的方向不錯的話,你不會管理得太差。

在這里我愿意把我使用的框架跟大家分享一下。任何一個好的企業,哪怕一個比較小的企業,從一開始就應該去打造一個自己的使命、愿景、企業文化和價值觀。這些并不是虛的,大家要選擇相信它們。首先我跟大家講一講,使命和愿景有什么區別。

下面,我用Linkedln的例子跟大家講一講什么是使命、愿景、企業文化和價值觀。

1.使命。

使命英文叫Mission,我們一幫人一起努力的目標是什么?這就是我們的使命,一定要很清晰的,讓所有人統一思想,但又要有一定高度和方向。其次,這個使命必須要是能夠激勵人心的,不能遙不可及。

比如說LinkedIn的使命是:連接全球職場人士,使他們事半功倍、發揮所長。什么意思?當LinkedIn要進入中國的時候,好多人持有不同意見,這很正常。但這個時候我們的CEO跳出來講:我們的使命是什么?我們的使命是連接全球職場人士,如果不能進入中國的話,我們必須把我們的使命改掉,所以這一句話是非常強大的,而且和我們的主營業務密切相關。

2.愿景。

直接翻譯是Vision,就是非常遠大的夢想,是30年之后、50年之后的夢想,稍微有一點遙不可及,但是又跟你的主營業務是相關的。LinkedIn的愿景是什么?是為全球30億勞動力中的每一位創造就業機會,進而創建世界經濟圖譜,這個是一個非常遠大的夢想。

3.企業文化。

每一個人都有個性,比如這個人是幽默的,那個人是嚴肅的,引申一下,一個企業里這么多人聚在一塊,所共同反映出的一個企業的個性就是這個企業的文化。大家可以想一下,一個企業里面雖然有各種各樣的人,但當他們湊在一塊,真的能夠體現出一種與其他企業不同的個性。

4.價值觀。

價值觀是衡量一個行為的準則,也是大家共通的語言。比如說我們的價值觀是用戶第一,那我們是不是真的把用戶放在第一位?如果騷擾用戶的話,那就是不符合我們價值觀的。其次價值觀還有一個非常大的好處,它是一個大家共通的語言,當你提出某一個詞的時候,大家一下子就能明白。

六、以身作則

我個人覺得領導力最重要的一條,既是最容易做到的,也是最難堅持的,是什么呢?

以身作則。

就是這么簡單,最難也是最容易做到的。

比如當你跟所有的員工講,管理層必須要8點半來上班,結果你第一天8點半來了,第二天、第三天、第四天,10點、11點才來。你可能晚上工作到2點,但是你真的就沒有辦法以身作則。

所以對領導力,最重要的就是你要求別人的東西自己先做到,自己做不到的東西就別要求別人。

另外一點,要挑戰現狀。

尤其對于一些中層的領導者,怎樣做得更好?而不是在一個大的框架下循規蹈矩、按部就班。再其次就是帶領大家,真正的Leader能夠引領大家往前走,這個是非常非常重要的。

最后一點就是激勵人心,在適當的時候激勵人心,經常慶祝勝利。

七、開會的節奏

我把自己這么多年的管理經驗,零七八碎的東西湊在一起跟大家分享下。首先第一個管理方法很簡單:要有一個好的開會的節奏。

什么叫開會的節奏?

我們每周有一個管理層的周會,講下周計劃;每個月的最后有一個月會,講這一個月的情況;每個季度最后一個周末是一個管理層的擴大會議,除了最核心的管理層,還可以加上一些有潛力的中層管理者,講一個季度的事,同時喝喝酒、唱唱KTV,大家增進感情。

另外,我還會讓大家在季度會上分享最近讀的書,希望能夠一起進步。每半年有一個半年的會,每年有每年的會,這就是一個開會的節奏。就是這么一件簡單的事,我遇到的大多數公司都堅持的不夠好。

其次是什么,是和開會搭配在一起的:周報。

Google在這一點做得更極致,Google的周報要求寫得非常短,但是都在內網被公布出來,所有的人都能看到每個人的周報,這是一個非常強大的互相之間的壓力,每一個星期必須要寫,自下而上的周報,這個要有。其次就是每一個員工有自己的OKR。

上面這三條 :開會的節奏、周報、OKR,其實就像一個公司的管理框架,牢牢鎖住,企業就不會跑得太偏。

八、先做事or先做人?

“走人”一定是一件比較痛苦的事。大家一定要明白,讓員工離開這對每一個管理者都是痛苦的,這是違背人性的。

所以當你感覺痛苦的時候,一定要調整好心態,因為當我們講到“走人”的時候,其實沒有一個理想的標準,什么時候該走,什么時候不該走,什么方式請別人走,其實是沒有定論的。

我之前看到過一份非常有意思的圖表,說任何一家公司,你把它放在一個高的維度去看的話,他無非是在做兩件事,管人和管事。

最好的公司,比如阿里巴巴、騰訊,既能把事做好又能把人管好,很多員工愿意在這工作,而且這公司的業績高歌猛進,這樣的公司真的非常少。

新的創業團隊往往會出現一個現象:把人管得很好,或者自己感覺把人管得很好,但是事做得不好。

這樣的公司英語講叫做Country Club,也就是鄉村俱樂部。所有的人都其樂融融的,團建、吃飯,像一個Family一樣。但這樣的公司往往業績做不到特別好,最后其樂融融的公司就倒下去了。

所以我建議,在公司早期,同時把人、事都管好真的是很難,我們盡量看結果,盡量先把事做好,盡量把“贏”先做了。當然我不是說的不注意人,更不是說對員工不好。而是在人的管理方面可以稍微嚴格一點。

以上就是我跟大家分享的關于組建團隊的經驗,說是組建團隊,其實企業管理的方方面面和精髓都在這里談到了。但最終一句話,師傅領進門修行在個人。

真正要把企業管理好,不光要了解這些道理,最重要的是不斷踐行和應用,在自己的企業管理實踐中完善和摸索出一套適合自己的方法。祝愿大家在創業的道路上都能取得成功!

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